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现场 | 六步做好服装车间治理

发布时间:2015-01-22




传统服装企业的改革,有以IE手法、JIT单件流水的战术,也有以主动设备、模板、拉筒等“短平快”的N种兵器,这两种方法效果是立杆见影的,有些硬功的味道。


企业的改革,也可以从成立绩效查核、重组架构、优化流程入手,虽然不会在一两个月内奏效,但兵不血刃,在不知不觉中让全体员工接受。在治理学上,这叫“温水煮青蛙”。


下面是一位在在服装厂工作多年,从车间主任走到厂长、总经理职务的服装同行,如何从出产系统流程入手,提升产能和效益的感言:




一、好的治理也是出产力!


如今服装业的设备、设计主动化有了明显进步,广泛应用了主动设计系统、主动排板和裁剪系统等等,但在中小服企,治理方式仍是传统的。大量的手工劳动,一个人一台机的模式是不能改变的,尤其是小型加工厂,受宥于经济能力,作坊式的原始方式同样存在。只不外谁的布局得当,谁的治理方法更系统更有针对性,谁就能获得更大产能。


1、技术至上的理念:“工欲善其事,必先利其器!绷己玫募际跏且桓龉こе剖さ谋V。我赞成技术等级的不雅观点,有些工厂评选星级员工、明星员工,重奖技术革新、技术发明等等,都长短常好的。我建议服装厂也要设立技术攻关小组(不等同于板房)。对以往出产的款式中的成功之处进行总结,对即将投产的款式上将要碰到的难题进行研究、攻关。好的小工具、小模具对提高产物质量、提高工效起着相当大的作用。


2、以酬报本的理念:俗话说:“管物轻易管人难”,这话不假。这个话题各有各的见解,一时难以说,举个例子:

某技术人员一直表示很好,偶然出错,被罚了五百元,情绪低落,无精打采。恰好当时他父亲生病住院。厂长亲自去病院探望,送上水果,外加五百元慰问金。第二天,该技术员精神振奋,判若两人。本人主张以不偏不倚解读“人性化”治理的宗旨,不偏不倚,奖罚分明,对人对事公道公平,有的时候甚至委曲求全,顾全大局。


3、老板监控三张表:中小企业的老板不大懂治理服装厂,但又安心不下,怎么办?有一个“土”招:监控三大表,规定工厂必需按时传真给本身。当你天天看到这三张表,你已经大概了解工厂治理人员所做的工作了。


产量表:上一天各组各个款式的产量数字,第二天上午九点钟发传真;


查抄表:天天下午四点半,质检人员必需会同车间主任、组长、小检随机抽查每组三件大货,记录下问题点及改进办法,每人签字,五点半发传真;


出货表:上一天出货的数字,第二天上午十点钟发传真。表上要注明订单数、出货数对照,订单交货时间与实际交货时间的对照。




二、缝制小组优化重组


缝制小组要按照出产物种来组建,复杂的款式工序多,需要要成立长流水,而在变换简单的款式时则应把大组切分成两个甚至三个短流水。每个小组实行目前我们常见的单件流连贯性流水作业,减少在成品积压和批量返工。(注:上面表现了柔性化流水线的思想)


每道工序的人手搭配要合理,哪些工序需几个人做,哪些工序只要一个人做,要安排好。最忌的是半成品积压而就是出不来成品。还有,假如工价不合理也会造成一窝蜂地抢某道工序,而其他的工序则不愿做。


每个组的人员技术凹凸也要搭配合理:技术高的A级工,中等的B级工和初等的C级工要按照厂里的实际情况进行统一分配,一般比例为20%,60%和20%。A级工做最难的工序,工价较高,依此类推,必然要让技术过硬的工人拿到最高的工资,鼓励员工学技术。


假如呈现技术差的反而拿高工资就是不正常的,必需纠正。小烫工也如此。


有条件的,要每过半年对缝纫工进行统一测验,使每个工人有公平的机会获得技术等级的提升。在公认的状况下提升。其他出产小组也要遵照上述原则,有必要树立技术等级不雅观念,要在全厂形成学技术的氛围。




三、出产现场的规章制度


必需要尽快成立,以维护正常的出产秩序。如:上班擦机试车,查抄是否漏油;下班抬针压布头;衣片不准落地;台板周转箱要保持干净光滑;返工必需当天清等等,要落实谁查抄,怎么奖怎么扣?


厂长是制度的制订者,车间主任是推行者和查抄者,组长是执行者,而每个职工是责任人。要在规章制度的框架下,制订每个工种的工作职责。(注:可通过成立《员工手册》、《SOP手册》等方式推行)


这里建议,最好不要缝纫车间往后道送衣服,而应由后道车间到缝纫车间去领,领的时候后道查验员一起去,先粗略看一下是否有油污,线头,色差,里料长出来,压死印等以及其他明显的问题,发现有明显的问题不要领走,必需返工后才准许流入下一道,至少控制了一部门问题(不要都大烫了再查验,油污烫了难洗)。其他工序也是这样,先查抄再放行。




四、出产现场的治理


事在酬报,出产效率在于治理。合理安排人财物是要害。目前服装工厂常见的JIT和单件流模式都能有效解决这几个问题:


管人:人盯人,做下一道时先查抄上一道,上一道做得不好要退回去,不能不负责任做下去。组长和小检要流动查抄每个人每一道做得对不合错误,好不好。


管事:工序安排是否合理,人员调配是否得当,关系到产物的产量和质量,也直接关系到每个人的收入,这就是管事。


管物:领取衣片及辅料有无差错?有无记录?有无浪费?这些非常主要。


以上述人、事、物治理作为原则,制订组长,收发员,小检等人员的治理职责。




五、要注重时效和治理的刚性


1、强制执行产前会制度。每个款式投产前必需开产前会,有关的车间主任,组长,小检,巡检,机修工,锁订,大烫,大检都要参加,由技术人员主讲,人手一份工艺单或出产制造单,大家阐发讨论,分解工序,消化要害点,形成共识。要有会议记录,每个人都要签字,以视明白。


2、首件示范制度。大货在流水线上出产的首件,应马上做后道锁订和大烫,量尺寸,查抄有无问题,如无问题即注解可正常出产,有问题可及时加以解决,避免大货下来了很多而发现问题太晚以致造成很大损失。


3、抽查制度。天天要抽出半小时,集中抽查车位上的成品或半成品。每个小组随机抽三件,由巡检牵头,车间主任组长小检参加,彻底查抄尺寸,工艺,做工以及外不雅观质量,逐笔记录。不符合的要提出返工和纠正意见,并作为查核组长和小检的依据之一。假如第二天仍然不改,轻度问题加重扣分,严重问题停产整顿。


缝制车间是服装出产的重点,要全力从技术,治理,政策等各个层面打造,使之成为过硬的环节。其他部门要配合,支援,办事于缝纫车间。




六、成立激励制度,向一线缝纫工倾斜


1、全厂围绕如何为缝纫车间办事展开讨论,形成共识,在此基础上制订每个工种的工作职责和查核制度。


例如,大烫工,虽然实行的是计件制,但假如缝纫车间产量低返工多,大烫工也拿不到较高的工资。不要以为大烫工跟缝纫关系不大,其实是一个利益共同体。大烫工为缝纫办事表现在平时的交流和沟通,比如小烫不好,影响服装外不雅观,大烫工除了要校正外,还应及时与缝纫车间联系,纠正小烫的质量。


2、对缝纫工的政策倾斜,不是一味地提高工价,而应该在提高技术,提高工作效率的同时同步提高。


前面提到过缝纫工的技术查核问题,对于在短时间里技术提高很快的工人应当给予奖励。培养熟练的缝纫工不是一朝一夕的事情,因此她们每提高一点,都是可喜的。


对于某个缝纫工,只要她能做出标致的做工,可以在小组里进行展示,以示鼓励。对于返工最少的工人也应鼓励。(中查要记录返工数)


3、裁(衣)片质量直接关系到成衣质量,裁剪车间应经常走访缝纫车间,听取缝纫车间的意见和建议,改进裁剪工作。


大多数工种应在自身的计件工价中插手缝纫平均质量和产量的查核比重,以此来增强办事于缝纫车间的不雅观念。促使缝纫工意识到全厂在为你办事,而你更应该把本职工作做好,而一旦缝纫出产的效率提高了,全厂的出产效率也会随之有明显的提高。




转自:中国纺机


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